¿Por qué debes tener en cuenta las emociones en la organización?

Hace algún tiempo publiqué el post ¿Cómo influyen las emociones en la innovación? en él que analizábamos la importancia que tienen las emociones en el proceso de innovación y cambio en las organizaciones. En el post de hoy quiero ir un poco más allá y aportar una perspectiva que ponga en relación el estilo de liderazgo y las emociones de los empleados dentro de la organización.Desde las teorías de liderazgo basados en el comportamiento del líder, tanto la de la Universidad de Ohio y como con posterioridad la bien conocida rejilla gerencial de Blake y Mouton (1964), se ha hecho referencia a la dicotomía existente entre los líderes orientados a la tarea (producción) o a las personas. Según estas teorías, hay líderes claramente orientados a los empleados mediante prácticas de participación, reconocimiento, motivación, comunicación y apoyo. Por otra parte, hay líderes que tienen una orientación a la tarea y la producción, buscando la eficiencia, la optimización y los resultados. En el gráfico, podemos ver una representación de lo que apuntamos con una variación del esquema original de Blake y Mouton.

orientación

Figura 1.  Estilo de liderazgo y estados emocionales. Elaboración propia sobre la base de Blake y Mouton (1964)

En este gráfico, me he atrevido a plantear la hipótesis de que los liderazgos altamente orientados a la tarea (resultados) y además con una orientación alta al empleado generan estos emocionales de tipo positivo, mientras que una baja orientación a la tarea y mucha orientación al empleado generan estados más bien neutros. Por otra parte, he querido añadir una parte (-) al eje de orientación al empleado, donde recogemos entornos donde no solo no se hacen prácticas positivas hacia las personas, sino que estas expresamente son negativas (ver gráfico), en este caso los estamos emocionales esperados pueden ir desde la apatía o el aburrimiento, cuando la presión hacia la tarea es baja, hasta entornos que podríamos definir como tóxicos, donde la presión al resultado es muy alta y la orientación al empleado es negativa. En este último caso nos conduciría a estados emocionales muy negativos que pueden terminar en situaciones de burn-out, generando abandono y alta rotación.

Para comprender mejor lo anterior, hacemos referencia a los autores que citamos en la figura 2 y que nos ofrecen una estructura que explica la situación emocional en función del grado de activación y del placer (afectividad positiva) o displacer (afectividad negativa) del contexto.

En situaciones de alta activación y afectividad positiva, se generan emociones de felicidad, alegría o excitación, por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo proyecto que requiere de gran implicación y dedicación pero que con el que a la vez disfrutamos  y genera ilusión en la organización.

Por otra parte, podemos ver situaciones de activación, pero con afectividad negativa, esto nos lleva a emociones de estrés, nerviosismo o tensión. Nos puede servir el ejemplo, el encargo de última hora para solucionar un problema que no hemos generado, con una fecha límite muy corta y con gran presión del cliente y de nuestro superior.

emociones

Figura 2. Figura 14. Situación emocional.  Fuente: Yik, M. S., Russell, J. A., & Barrett, L. F. (1999)

En la parte de baja activación, también podemos distinguir entre afectividades positivas y negativas, las primeras nos llevan a situaciones de relajación o calma, mientras que las segundas pueden variar desde el cansancio, el aburrimiento hasta la depresión. Pensemos en el primer caso en una tarea que dominamos y que disfrutamos con ella y en la que no tenemos presión para llevarla a cabo. En el segundo caso, pensemos en un empleado o equipo que ha sido apartado de sus funciones o una persona con una capacidad muy superior al trabajo o funciones que desempeña.

Como podemos ver, los liderazgos y entornos de alta presión a los resultados (todos hoy en día) conducen a los empleados a niveles muy altos de activación, así que casi todas las organizaciones transitan en la parte derecha de la figura 1 y la parte superior de la figura 2.

Si a entornos de alta presión a los resultados, que es la normalidad hoy en día, añadimos situaciones de cambio o transformación organizacional, el resultado es que los niveles de activación se disparan hasta límites máximos, un coctel de consecuencias imprevisibles.

Una pregunta que nos podemos hacer es si es posible que una organización se mantenga en esos niveles de activación durante mucho tiempo. La respuesta creo que ya es conocida, si somos capaces de acompañar a los empleados con una orientación positiva, que se muestre en prácticas activas hacia las personas, como las detalladas en la figura 1, podremos conseguir que se genere una afectividad positiva en todo el proceso. Sin embargo, si hay una carencia de orientación al empleado o incluso se ponen en marcha prácticas de dirección autocráticas, el resultado es la generación de un estrés crónico en la organización que termina en burnout.

Como conclusión, se da la paradoja de creer que los resultados en una organización se consiguen solamente con un liderazgo orientado a la eficiencia y a la ejecución, y esto es necesario, pero realmente se nos está olvidando otra variable, la orientación a las personas, sin las que es imposible hacer sostenible la ecuación de los resultados, la rentabilidad y el crecimiento a lo largo del tiempo.

Espero que te haya gustado el post y me encantaría recibir tus comentarios.

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión /  Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión /  Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión /  Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión /  Cambiar )

w

Conectando a %s