Presentamos una nueva idea al equipo, explicamos el problema, mostramos la solución que hemos diseñado y hablamos de sus posibilidades. Al terminar, preguntamos: ¿Cómo lo veis? Nadie plantea grandes objeciones y seguimos adelante seguros de que nuestra innovación tiene una base sólida y va camino hacia el éxito.

Ese silencio puede significar acuerdo, pero también puede esconder dudas que todavía no han encontrado espacio para expresarse o hacerse explícitas.

Antes de comprometer recursos, podemos cambiar el enfoque de la pregunta: Han pasado seis meses. El proyecto ha fracasado. ¿Qué pensáis que pudo haber ocurrido?

Esa es la propuesta del premortem: imaginar el fracaso antes de que suceda para revisar las decisiones que aún podemos cambiar.

Mirar hacia atrás desde un futuro imaginado

Gary Klein presentó el método en Performing a Project Premortem, publicado en Harvard Business Review en 2007. La dinámica parte de un plan conocido por el equipo, donde se da por ocurrido su fracaso, y cada participante escribe posibles explicaciones de forma individual y después se comparten para revisar el proyecto. [Klein, 2007].

Un antecedente a este método es la investigación de Mitchell, Russo y Pennington (1989) sobre la retrospección prospectiva (prospective hindsight) que consiste en generar una explicación de un acontecimiento futuro como si ya hubiera ocurrido, avanzando mentalmente en el tiempo para después mirar hacia atrás [Mitchell y colaboradores, 1989]

Esto no demuestra que podamos predecir el fracaso, pero nos ofrece una forma de explorar hipótesis de cosas que podrían ocurrir y explicaciones a las mismas que después tendremos que contrastar.

Un caso: una suscripción que parecía una buena idea

Imaginemos una empresa ficticia de reparación de electrodomésticos. Quiere lanzar una suscripción que incluya mantenimiento preventivo y atención prioritaria. El equipo ve una oportunidad, donde hay ingresos recurrentes y una relación más estable con sus clientes.

Antes del lanzamiento, plantea este escenario: «Han pasado seis meses. Hemos retirado la suscripción porque no conseguimos prestar el servicio de forma sostenible. ¿Qué ocurrió?».

En el ejercicio podrían aparecer explicaciones como estas:

• Los clientes esperaban que la cuota incluyera reparaciones que la empresa cobraba aparte.
• Las visitas incluidas consumían más tiempo del previsto y dejaban poco margen para otras intervenciones.
• La atención prioritaria era difícil de cumplir cuando coincidían varias averías urgentes.
• Se había confundido el interés expresado en una entrevista con la disposición real a pagar por el servicio.

Son hipótesis del caso, no hechos observados. Su utilidad depende de lo que hagamos con ellas.

Dónde incorporar la IA en este análisis

Podemos empezar solicitando a los miembros del equipo que escriban sus explicaciones de qué creen que es lo que ha podido ocurrir antes de consultar a la IA. Así recogemos su experiencia sin ofrecerles de entrada una lista que pueda orientar sus respuestas.

Después podemos usar la IA para organizar las aportaciones, señalar supuestos y sugerir aspectos ausentes. La siguiente secuencia es una adaptación práctica del premortem al trabajo con IA, no un procedimiento cuya eficacia esté validada por las fuentes que hemos citado.

1. Describir el proyecto. Qué vamos a ofrecer, a quién, con qué recursos y qué resultado consideraríamos un fracaso (indicadores).

2. Recoger las explicaciones individuales. Antes de debatir, cada persona escribe qué pudo haber ocurrido en ese futuro imaginado que ha terminado en un fracaso.

3. Examinar las aportaciones con IA. Pedirle que agrupe coincidencias sin borrar diferencias, distinga información disponible de suposiciones y proponga preguntas pendientes. (prompt más adelante)

4. Elegir qué investigar. Revisar qué explicaciones comprometerían más el proyecto, cuáles tienen respaldo y dónde falta evidencia. Tenemos que recordar que simplemente una historia convincente no equivale a una causa probable.

5. Cambiar el plan. Convertir las preocupaciones prioritarias en pruebas, medidas preventivas o condiciones para revisar la decisión.

Un prompt para trabajar con el equipo

Ayúdanos a facilitar un premortem de este proyecto de innovación: [descripción, clientes, recursos, plazo y objetivo]. Consideraremos que ha fracasado si: [criterios concretos]. Para el ejercicio, imagina que hemos llegado a [fecha] y ese fracaso se ha producido. Estas son las explicaciones que el equipo ha escrito individualmente: [aportaciones]. Esta es la información disponible: [evidencias y restricciones]. Agrupa las explicaciones sin eliminar opiniones minoritarias. Para cada grupo, distingue evidencia aportada, supuestos y preguntas pendientes. Señala aspectos que no hemos considerado y presenta tus nuevas explicaciones como hipótesis, indicando cuáles proceden de ti. Propón un listado con los elementos que deberíamos comprobar antes de avanzar y qué cambio del plan podría reducir cada riesgo. No inventes datos, testimonios ni probabilidades. Si falta información para priorizar, indícalo. Termina con las decisiones que el equipo debe tomar.

Del fracaso imaginado a una prueba real

Volvamos a la suscripción. El equipo podría transformar tres preocupaciones en acciones:

Cada prueba necesita una persona responsable, una fecha y un criterio de decisión. Por ejemplo, establecer qué coste por suscriptor obligaría a revisar la cuota o la cobertura. El umbral debe salir de los números del negocio, no de una cifra sugerida sin fundamento por la IA.

Para reflexionar

La IA puede redactar una explicación del fracaso tan convincente como una presentación de éxito. En ambos casos necesitamos examinar los supuestos y buscar evidencia.

El valor del ejercicio aparece cuando una hipótesis cambia una decisión sobre el proyecto y nos lleva a tomar acciones donde aclaramos la oferta, reducimos el alcance del piloto o comprobamos la capacidad antes de prometer un plazo.

Referencias

– Klein, G. (2007). Performing a project premortem. Harvard Business Review, 85(9), 18–19. [Página del método en la web del autor]

– Mitchell, D. J., Russo, J. E., & Pennington, N. (1989). Back to the future: Temporal perspective in the explanation of events. Journal of Behavioral Decision Making, 2(1), 25–38. https://doi.org/10.1002/bdm.3960020103.