¿Cómo influyen las emociones en la innovación?

Hoy quiero profundizar en el papel que juegan las emociones en el proceso innovador y para ello lanzo dos preguntas:

¿Cómo influyen las emociones en la innovación? ¿Tenemos en cuenta las emociones a la hora de hablar de innovación? 

Si somos responsables de liderar organizaciones o equipos, la pregunta que no puedo obviar es si puedo permanecer ajeno a las emociones cuando estoy pilotando procesos de cambio. Creo intuir que todos asumimos la importancia de las mismas y la necesidad de gestionarlas, pero entonces, ¿por qué a los líderes les cuesta tanto tener en cuenta las emociones de su equipo y hacer algo al respecto?

¿Estás en flujo?

Para poder enfocar el tema de forma más clara, propongo utilizar un modelo que nos puede servir para explicar los estados emocionales en función de variables que afectan al individuo en la organización. Me refiero a la teoría de flujo de Mihály Csikszentmihalyi, que este popularizó en su conocido libro “Flow: The Psychology of Optimal Experience”. Este autor defiende que existe un denominado estado de flujo en el que se da la circunstancia de que nuestro grado de habilidad y el desafío al que nos enfrentamos están alineados y además alcanzan un determinado nivel, es decir, estamos capacitados para acometer los desafíos que se presentan y además estos son relevantes. En el gráfico se puede ver cómo el estado de flujo se alcanza siguiendo las líneas de color naranja, lugar donde encontramos una zona de desarrollo personal-organizacional en la que podemos asumir nuevos desafíos.

Ahora bien ¿qué lectura podemos hacer desde el punto de vista de la innovación? ¿qué ocurre cuándo nos enfrentamos a procesos de cambio dentro de las organizaciones? O dicho de otro modo ¿desde qué estados emocionales se puede innovar y desde cuales es difícil que ocurra la innovación?

Aparentemente, como comentábamos antes, el estado de flujo nos permite avanzar en el desarrollo organizacional y seguramente llevar a cabo procesos de cambio de tipo incremental, es decir, seguir avanzando en una línea de innovación ya establecida. Ahora bien, parece que el estado emocional asociado a procesos de cambio más profundos necesariamente pasa por estados de excitación, es decir, una percepción continua de desafío que hace que la organización tenga que avanzar en el aprendizaje corporativo para alinear de nuevo sus habilidades y los retos a los que se enfrenta. Pero ¿qué ocurre cuando el cambio se produce de manera súbita o es tan profundo que la organización no muestra las habilidades necesarias para afrontarlo o no cuenta con el tiempo necesario? Me temo que entonces la organización puede caer en estados de ansiedad desde los que difícilmente se puede innovar. Muchas organizaciones se han visto inmersas en cambios bruscos para los que no estaban preparadas y que les ha llevado al vértigo del cambio inminente o la desaparición. Por supuesto, ni que decir tiene que desde estados de apatía, aburrimiento o relajación difícilmente podemos pretender que una organización avance en su camino innovador.

¿Qué papel juega el líder en la gestión de los estados emocionales ligados a procesos de innovación? 

El líder juega un papel primordial en el alineamiento de las capacidades de los individuos a los retos a los que se enfrentan. No se puede pretender liderar una organización en un estado emocional de ansiedad continua

“Es como conducir un coche en marchas cortas durante muchos kilómetros, seguro que al principio sube grandes pendientes, pero reventaremos el motor” 

El líder debe acompañar a la organización en esos procesos de cambio, cuanto más profundo el cambio y reto al que se enfrenta, mayor necesidad de acompañamiento. Para ello pueden ser útiles las siguientes consideraciones:

Es necesario el diagnóstico conjunto entre el líder y su equipo de los retos a los que se enfrentan. De otra forma, estos pueden ser entendidos como los retos del líder y no ser vistos como propios por la organización en su conjunto.

La información a la organización sobre los desafíos. De esta forma se elimina presión sobre las personas, que son capaces de evaluar de forma más certera sus necesidades de desarrollo para afrontar el cambio.

El líder ha de estar atento a las necesidades de desarrollo de las personas dentro de la organización. Para ello pensemos que es útil que el líder identifique a los individuos con talento en la organización para ofrecerles pilotar desafíos organizacionales para los que estén preparados, evitando que estos caigan en estados de relajación-aburrimiento.

El líder debe ser consciente de que debe haber una masa crítica de personas en la organización que piloten el cambio desde  estados de excitación-flujo-control, marcando una zona de alineamiento con la política de innovación.

Y sobre todo hay varias preguntas que el líder siempre puede hacer a una persona que no esté alineada en su binomio desafío-habilidad.

¿En cuales de los desafíos a los que se enfrenta la organización en la actualidad te consideras más valioso? ¿qué necesitas para acometer con garantía el desafío al que te enfrentas? 

Para fomentar el debate, me atrevo a preguntaros ¿Con que estado emocional identificas a tu organización?  ¿Tienes claramente identificados tus desafíos? ¿Qué piensas que necesitas aprender para afrontar con éxito el grado de desafío al que te enfrentas?

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